Todos los departamentos de Tecnologías de la Información (TI) tienen una historia propia, con una evolución que los ha conformado tal y como son en la actualidad.

Remontándonos muchos años atrás, a los primeros Centros de Proceso de Datos (CPD), nos encontramos con que sólo las grandes compañías y corporaciones disponían de equipos informáticos, básicamente debido a la elevada inversión económica que esto suponía.

En términos de coste, el hardware era muy caro (en relación al coste de de los procesos de Negocio), el coste del software, aun siendo alto, era menor que el del hardware y el porcentaje que suponía la cuantía del personal que formaba parte de estos centros era muy baja debido a la reducida plantilla con la que se contaba. Esta circunstancia hacía que la estructura organizativa de los CPD’s fuera poco relevante, había poca experiencia profesional y realmente bastaba con que todo funcionara, algo difícil de conseguir por la poca madurez de los sistemas.

El Negocio no dependía de lo que se hacía en TI ya que la compañía aún no sabía para qué les podían servir esos “ordenadores”. Pero todo cambia y poco a poco, TI se va convirtiendo en una herramienta estratégica para lograr una ventaja competitiva frente a la competencia. A medida que los más altos responsables de las compañías empiezan a vislumbrar el potencial que tenía para el negocio la utilización de la informática, empiezan a solicitar más y más aplicaciones. Esta demanda de sus usuarios llevó aparejada un crecimiento vertiginoso de los departamentos de TI, tanto en potencia de hardware como de recursos humanos, y por tanto, de un incremento continuo de las partidas presupuestarias dedicadas al departamento de TI

En este entorno de trabajo, el CPD es el gran desconocido en la compañía, funciona como una caja negra y su organización interna está en continuo cambio para adaptarse a las tecnologías que van apareciendo. Se crean nuevos roles a medida que evoluciona y se va haciendo ‘camino al andar’. Las funciones del departamento de TI son básicamente tres: construir aplicaciones, montar la infraestructura tecnológica para que las aplicaciones funcionen y ‘explotarlas’ o hacerlas funcionar.

Pero todo crecimiento conlleva unos obstáculos que hay que superar y a los que hay que dar soluciones, sin perder de vista que cada sector y cada compañía, dentro del mismo sector, tiene sus propias características. En el caso de TI, empiezan a aparecer una serie de obstáculos como los que se indican a continuación:

• Los procesos internos se hacen cada vez más complejos al tener más intervinientes (personas y equipamiento)
• Los conocimientos y experiencia del personal hace que cada uno realice su trabajo según su propio criterio sin uniformidad y prácticamente desconectado de otros grupos (silos)
• La organización interna se complica con la incorporación de nuevas tecnologías y de los equipos que le dan soporte
• El control de las funciones se dificulta (funciones que no se hacen y funciones duplicadas),
• El control de costes y de rendimiento se hace más complejo

En definitiva, el modelo que había hasta ese momento hay que evolucionarlo a otro más eficaz.

Los departamentos de TI van evolucionando a medida que se detectan los obstáculos antes indicados, de tal forma que cada compañía aborda uno, varios o todos los problemas simultáneamente, con mayor o menor éxito. Al mismo tiempo, las compañías buscan la forma de reducir el incremento continuo del gasto informático, algo difícil de conseguir si se tiene en cuenta que la evolución tecnológica es continua y el tamaño de los departamentos de TI sigue aumentando, tanto en personal propio como en personal externo de apoyo.

El crecimiento natural de un departamento de TI se materializa en el incremento del número de equipos hardware, en el de software, en las líneas de comunicación y en los recursos humanos encargados de su control, manejo y gestión: técnicos que controlan el Hw, Sw y las comunicaciones , desarrolladores que fabrican y mantienen las aplicaciones, operadores que las explotan o ejecutan, agentes en centros de asistencia a usuarios, y resto de personal para tareas de logística, calidad, seguridad, etc. En realidad, TI es una compañía dentro de la compañía.

Con el panorama organizativo indicado, uno de los grandes retos de los departamentos de Tecnologías de la Información es cómo optimizar sus funciones junto con las personas que las realizan, es decir cómo hacer del modelo organizativo una herramienta estratégica de gestión que genere valor y proporcione una ventaja competitiva.

¿Y como se hace esto?

Es la pregunta que cualquier director de Sistemas de Información se hace a sí mismo. La respuesta no es trivial y su materialización no lo es menos, salvo que estemos hablando de un departamento de Sistemas de Información recién creado, en el cual existen menos condicionantes históricos de los que tiene cualquier otro que ha sufrido la evolución que se ha ido describiendo a lo largo de todo este artículo.

En cualquier actividad profesional, hay algo muy importante, esto es, que cada persona que integra un equipo de trabajo sepa cuáles son sus funciones y las de los demás. Aunque es de sentido común, no es nuevo y todos debemos de tenerlo claro, aunque en la realidad no sucede así . En muchos organigramas las funciones no están claras, se diluyen las responsabilidades, la función “interesante” la quieren hacer varios y la que no lo es, no la quiere nadie y se queda “huérfana”. Al final, esta situación provoca ineficacias, suben los costes y baja la calidad, si bien en muchos casos estas situaciones se compensan en base a esfuerzos individuales y no por un buen sistema organizativo ni de gestión.

Los objetivos principales que se persiguen a la hora de definir e implantar un Modelo Organizativo son:

• Garantizar la prestación de servicios de TI mediante una clara definición e identificación de los roles y responsabilidades,
• Analizar e identificar los recursos de la organización adecuados a los roles identificados
• Mejorar la relación con las áreas de negocio (Clientes internos) para ofreces una respuesta ágil y de calidad antes sus necesidades,
• Establecer los mecanismos de control y coordinación necesarios para los procesos y servicios de manera que se puedan alcanzar los objetivos establecidos,
  

Análisis por procesos: Otra línea de actuación es organizar las funciones de TI en base a procesos. Cuando se aborda el análisis y mejora de los procesos, se tiene que entrar en la estructura organizativa de TI ya que para cada proceso deben estar asignadas las responsabilidades para todas las actividades que se realizan. Esto supone analizar cuáles son los flujos de cada proceso y quienes son los implicados. A medida que se van detallando las matrices de responsabilidad de cada proceso de TI, se van identificando las inconsistencias y van aflorando las duplicidades, las ambigüedades y demás situaciones que ralentizan la realización de cada proceso e incluso que los hacen poco eficientes. Ello permite tomar medidas organizativas encaminadas a solventar dichas ineficiencias. En este sentido, guías de buenas prácticas como ITIL, Cobit o las normas ISO, son de gran ayuda ya que proponen una estructura de procesos frente a los que compararse y que representan el correcto funcionamiento del departamento de TI, incluso ofrecen detalle de las actividades a realizar y los roles que deben existir.

Abordar cualquiera de las dos propuestas anteriores o las dos, proporciona una mejora tangible en el funcionamiento de los departamentos de TI:

• Agiliza la ejecución de procesos trasversales, ya que no hay que hacer de ”detective” para saber quién hace cada tarea y por tanto no se pierde el tiempo en búsquedas improductivas
• Hay una mejora de la eficiencia, ya que se hace lo mismo en menos tiempo o lo que es igual, se hace más en el mismo tiempo.
• Se eliminan tareas o funciones duplicadas, lo que permite dedicar recursos a cubrir otras necesidades no contempladas

Como resumen se puede afirmar que, si bien no es sencillo, sí es posible hacer que el modelo organizativo pueda ser utilizado como una herramienta de gestión y convertirlo en una ventaja que permita mejorar de forma tangible el funcionamiento de TI. Pero no nos olvidemos que se trata de un cambio en el que los principales afectados son las personas y que, por tanto, tiene que ser gestionado con especial atención y cuidado.